リーダーシップ論

リーダーシップ論―いま何をすべきか (ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス経営論集)

• 作者: ジョン・P. コッター
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 1999/12
• メディア: 単行本
• マネジメントとはどういうことを行う業務なのかということ、
• Leaderの役割、そして、改革の仕方について、今何をすべきかについて、
• かなり分かりやすく書いてある本だと思った。
• １．マネジメントの役割　
• 計画立案と予算策定、組織化と人材配置である。
• コントロールと問題解決方法　・・・報告書、ミーティングによるインフォーマル・フォーマルな量メインから計画と実績を綿密に調べ両者のギャップに目を光らせる。
• ２．リーダシップに必要なこと。
• メンバーの動機づけと啓発。価値観や感性にうったえかけ、皆を正しい方向へ導く。
• リーダーの腕とは、信頼を得られるか？
• 伝えようとする内容を信じてもらえるか？
• 実績、誠実さ、信頼性についての評判はどうか？
• 言行が一致しているか？
• コントロールすることではない。
• 人々のうちなるエネルギーを燃え立たせ、達成感・帰属感・認められたいという
• 気持ち・自尊心・自分の人生を自分で切り開いているという
• 実感・理想に従って生きているという思い
• ・人間としての基本的な欲求を満足させることである。
• ３．マネジメントとは他者に依存している。
• それは、フォーマルな権限が及ばない人々も含めてである。
• 説得だけで、相手を動かそうとしてもうまくいかない。
• 他者への依存関係をうまく利用しているマネージャーは、
• 他者に依存している自分を十分に認識し、不必要な依存関係は排除するか避けて、
• 行使できるパワーを確立している。
• 有能なマネージャーは、そのパワーを行使して、
• 計画立案、組織化、人員配置、予算作成、評価を行う。
• 依存関係の中で、パワーを行使するには？・・・
• 恩義を感じさせる。ある分野の専門家としての評判を高めること、
• 本人やその考え方と一体感を感じるようにすること、
• 人々から尊敬されるようにふるまおうとする、勤めて部下の前に姿を見せるようにして、
• 組織の目標、価値観、理念について語ること、
• マネージャーに依存していることを自覚させる。
• ４．上司をマネジメントする
• 　部下の立場からだと、「上司というものは部下がどんな情報や助けを必要としているのか、
• 魔術師のごとく見通し、与えてくれるものだ」
• と考えている。
• これが、幻想である。
• という概念をはっきりうたっている。　
• 会社を悪くしているのは、各個人であることをこの言葉から、読み取れる。
• マネジメント層でなくても、このように考える必要があると思った。
• 相手（上司も人間）と自分について、十分理解すること。
• とくにそれぞれの強み、弱み、仕事のスタイルおよび
• ニーズを理解することが大切である。
• 健全な仕事上の関係築き、マネジメントすること。
• 上司にとっての組織上及び個人的目標は何か、
• 上司の感じているプレッシャーは何か、特異なものは何か、
• 弱点は何か、どのような仕事のスタイルを好むのか、
• 情報収集の方法は？
• メモ？正式会議？電話？
• 対立によって、力を発揮するのか？
• あるいは衝突を最小限に抑えようとするのか？
• 自分のニーズ、強み、弱み、スタイルをよく把握しておくこと、
• ５．変革のプロセスの8段階　
• 会社を変革するのに必要なプロセスが下記８段階であること。
• 1)     緊急課題であるという認識75%以上が、これまでどおりにビジネスを進めていては
• 絶対にだめだと本気で考えている必要がある。
• 成功のためには、
• 「自社の競合状態、市場シェア、技術のトレンド、財務状態などを徹底的に検討すること」
• こうした情報、とくに直面する危機、
• あるいは、タイムリーで大きなビジネスチャンスなどについて、
• 広くかつ効果的に社内に伝達する方法を編み出すこと。
• そして、これを率直に議論できるようにすること。
• 2)     推進チームの指導力不足
• 自分たちの会社の問題点、ビジネスチャンスについての共通認識、
• 必要最低限の信頼関係とコミュニケーションを築き上げる。
• スタッフ部門からリーダがでても、該当する部門からリーダが出ない限り、
• グループが必要な威力を発揮することができない。
• 3)     ビジョンの欠落
• 5分以内で、ビジョンをほかの人に説明できない、
• あるいは相手から理解と関心をすメス反応が得られないのであれば、問題である。
• 4)     社内コミュニケーションが絶対的に不足
• 変革ビジョンを作成したものの、たった一度説明会を開くだけ、
• あるいはたった一通の文書を配布するだけで、その内容を社員に伝えたとしてしまうこと。
• これは、社内コミュニケーション全体からみれば、
• ほんの0.0001％だけしか時間を費やしていない。
• 何人かの有力役員が、新しいビジョンとは正反対の態度をとり続けている。
• 5)     ビジョン実現の障害を放置
• 重要な障害は、立ち向かい取り除く必要があり
• 6)     計画的な短期的成果の欠如
• 確信ができるような証拠を1，2年の間に目にすることができなければ、
• ほとんどの人は、遠い道のりを歩き続けようとはしない。
• 短期的に成果を求めることにより、緊急課題であることを認識し、
• ビジョンに磨きをかけるち密な努力を後押しする。
• 7)     早すぎる勝利宣言
• さまざまな変化が企業文化に深く根付くには、5年～10年は必要。
• 8)     変革の成果が浸透不足
• なぜ業績が向上したかを話し合った。社内報で、変革によってどのように
• 収益が改善したかを繰り返し報じた。
• 次世代の経営陣に新しい考え方がしっかり身に着くよう十分な時間をかけることである。

コメント 5

新年早々がんばってるね。
僕の復活は、大阪の十日戎くらい。
新しいPCきたら本格的にやります。

リーダーシップか・・・・懐が深いとか器量が広いとか
難しいな。
努力して何とかなるのは努力したらいい。
でもそれ以上は・・・自分の器量を知ればこそできるって
こともある。

僕なんか、いざとなったら・・・泣く。

これが意外と利く。
by 夢之介 (2010-01-06 16:20) 

一生懸命に頑張ってるとみんなついてくるんだよ＾＾
by HAL (2010-01-09 12:04) 

＞夢之介さん

早く本格復活して下さいね。
努力してできる分は、努力しようと思います。
でも、確かに自分の器量は、ありますからね。
しょっちゅう、泣いているかも・・

＞HALさん
そうですね！
がんばろ！
by あーちゃ (2010-01-09 21:52) 

基本だからこそ、難しいですね！みなさん現象は異なりつつ
同じ悩みを抱えているのではないでしょうか？
大なり小なり。
by ulyssenardin36000 (2010-01-11 02:37) 

>ulyssenardin36000さん
みんな現象は、異なりつつ、同じ悩みを抱えている。
そう思います。

by あーちゃ (2010-01-17 14:16)