歴史に学ぶ組織管理のノウハウ

歴史に学ぶ組織管理のノウハウ―信長の洞察力秀吉の速断力

• 作者: 久本 之夫
• 出版社/メーカー: PHP研究所
• 発売日: 1998/10
• メディア: 単行本

織田信長　と豊臣秀吉の　やり方から、学ぶことが書いてあります。

色々と気になったことをつらつらと書いておきます

 

１．長期的ビジョン

日々の業務がそれに沿って、運営されているかどうかをチェックするのは、リーダの仕事。

リーダの陥りやすい過ちは

せっかく長期的なヴィジョンを設定しても実際の運用では、さまざまな抵抗に妥協して、柔軟な対応をしてしまう。

「とりあえず」「今回だけは」「これは特別だから」

という自己正当化して安易な道を選ぶ。

「いつかやろう」＝「いつまでもできない」

２．権限委譲

社長だろうと平社員だろうとその体は一つであり、一日24時間しか与えられていない。

部下に任せたほうが良いことについては、権限をどんどん委譲し、本当に自分でやらなければならないことだけに精力を集中する。

３．スタッフは、リーダーの補佐

リーダーは、スタッフに対して、明確なビジョンを常に提示し、スタッフはそれを実行に移す。

また、スタッフとリーダーは仲良しクラブではない。

辛らつな意見もスタッフからリーダーに言わなければ、本当のチームにはならない。

４．後継者の育成は、リーダーの条件

後継者を育成しなくては、組織は存続しない。

豊臣秀吉は、後継者育成に失敗した。

織田は、後継者を育てていたが、明智に本能寺の変にて、すべて、途絶えさせられてしまった

５．マトリックス組織

業務の優先度が高いのかを職員に示して、仕事の配分をかえること

権限が明確でないチームは、無力になる。

プロジェクトチームに権限を行使できるようにするには、その権限の内容をできる限り詳細に規定しておくことが必要である。それが詳細座あればある程、関係部局の長が強い立場を利用してチームの活動を骨抜きにする余地が減少することになる

６．外交とは利害の異なる者同士が互いに相手を利用しようとする関係

どこまで相手を自分のために利用することができるかは、双方の交渉力のバランスにかかっている。

・自分が提供するものをどれだけ相手が必要としているのか（必要性）

 

・ほかに誰がそれを提供することができるか（排他性）

 

相互に利益ある関係だけが長期的に継続する。

当事者双方が利益を得られる状況でなければ外交関係は長期的に維持できない。

これを言いかえれば相互に利益を得る関係は、長続きするということ

もしも、ある外交関係を維持させたければ、相手側にも十分な見返りがあるように配慮する必要がある。

・・・とりわけ同一組織の部局間の交渉などのように相手との関係がいやおうなく長期的なものとなる状況においては、一時的に相手を遣り込めたとしても別の機会に報復される可能性が強いため、相互に利益を得るやり方を模索していくほうが賢明な選択ということになる。

 

コメント 3

気になったこと。

よくあるんだけど、

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・・・とりわけ同一組織の部局間の交渉などのように相手との関係がいやおうなく長期的なものとなる状況においては、一時的に相手を遣り込めたとしても別の機会に報復される可能性が強いため、相互に利益を得るやり方を模索していくほうが賢明な選択ということになる。
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という「賢明な選択」のはずが、

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せっかく長期的なヴィジョンを設定しても実際の運用では、さまざまな抵抗に妥協して、柔軟な対応をしてしまう。
「とりあえず」「今回だけは」「これは特別だから」
という自己正当化して安易な道を選ぶ。
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という「安易な選択」になっちゃうんだな。

WIN-WIN を狙うと、一歩間違えば、なぁなぁの玉虫色の結果になる。
時間ばかり掛かる上に、結局は、アチラにゴリ押しされてコチラが妥協・・・という最悪の事態になる恐れもある。
（実際、ウチの部署は負けてばかり。）

本は本。
現実は現実。

さーて、それをどう切り抜けるか。
全てはリーダーの資質次第。
良い部下にも恵まれないと。

難しいね。
by Hirosuke (2009-06-28 23:16) 

>辛らつな意見もスタッフからリーダーに言わなければ、
>本当のチームにはならない。

僕もそういう信念を持っていた。
だから上司に何度も物申した。
しかし、その結果は、無視のちパワハラ。

本は本。
現実は現実。

難しいね。
by Hirosuke (2009-06-28 23:34) 

これは面白そうな本ですね！
読んでみたいと思います。
by かい (2009-06-30 18:49)